Lederskab Kræver Karakterstyrke og Ryggrad

Hvordan man vender en negativ situation til en positiv

Det spændingsfald, der skabes af toplederens utrættelige engagement, fokus og personlige tilstedeværelse, er både en nødvendig og tilstrækkelig forudsætning for at få processen til at fungere. Involverer en topleder sig personligt i processen bliver Sense of Urgency signifikant større, og dermed bliver den positive effekt kraftigere. Dette hvad enten budskabet er positiv eller negativ.

Tilstedeværelse og personlige ofre er den absolut eneste metode, der kan vende et negativt budskab, f.eks. et budskab om nedskæring eller lukning af en enhed, og inducere en positiv accelerator effekt. Dette kræver at toplederen er villig til at løbe en stor personlig risiko – se nedenfor. Dette kommer i stand ved, at toplederen udstiller sig selv som et menneske med følelser i livet. Et menneske, som har svagheder og som kan lave fejl; et menneske, som står ved sit ord, og som tager konsekvensen af sine ord også selv om dette er pinefuldt og forfærdende. Jo, mere af det sidste, jo hurtigere vender situationen til noget positivt.

Her er et Winston Churchill citat på sin plads. Et eksempel på Leadership kommunikation er:

“Before you can inspire with emotion, you must be swamped with it yourself. Before you can move their tears, your own must flow. To convince them, you must yourself believe.”

Dersom medarbejderne får mobiliseret et kollektivt raseri, skal der mere end dristighed til fra toplederens side. Mål bevidsthed, mod, ærlighed, personlig bodsgang og offervilje vil under tiden kunne afværge selv den mest aggressive modstand.

Ledere bliver bedre i modvind

Case 1. Administrerende Direktør Hr. Jørgen Lindegaard fra SAS ofrede sit job, satte sit renomme i spil, tog sit gode tøj og gik. På denne måde pacificerede han al modstand mod helt indlysende nødvendige og tiltrængte forandringer i SAS. Dette gjorde det i virkeligheden nemmere for hans efterfølger at foretage de samme forandringer. Bestyrelsen blev ligeledes af de samme omstændigheder tvunget til at manifestere sig konstruktivt.

Case 2. Ledere udtrykker deres følelser i bestræbelserne for at opnå et på forhånd fastlagt resultat. Da en større jernindustriel virksomhed overtog en konkurrent i det tidligere DDR, efter at Bundestag i Bonn imod alle hensigter og regler fra EU – havde investeret mere end US$ 1 billion for at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel, holdt CFO’en fra den første virksomhed en meget speciel tale af ½ times varighed til alle 1.500 medarbejdere i den ene produktionshal den samme dag om eftermiddagen som overtagelsen blev annonceret.

Stemningen var generel uvenlig og holdningen fra tillidsfolkene direkte fjendtlig.

Med vilje tog han med sig 25 overhead transparenter med sig op på talerstolen, alle på engelsk hvilket de færreste sandsynligvis forstod, hvis nogen overhovedet. Han placerede den første transparent på overheaden og begyndte sin tale på engelsk. Efter mindre end et minut væltede han et plastik krus med kaffe ned over OH projektoren inkl. alle sine transparenter, han udstødte et højlydt ”Dammed It!” hvorefter han tog hele stakken af transparenter og kylede dem i gulvet med et ordentligt klask. Derefter fortsatte han sin tale på Tysk med en tydelig dansk accent, medens han annoncerede at de sandsynligvis forstod hans gebrokne tysk bedre end hans perfekte engelsk.

Efter dette fortsatte han med en meget emotionel tale lige fra bunden af sit hjerte. Ved slutningen af talen fortalte han en anekdote fra den tid, hvor deres egen virksomhed havde problemer; hvorfor de kun havde 149 dage tilbage før en total nedlukning, hvor hver eneste medarbejder allerede havde modtaget sin afsked med dato og det hele, om hvor håbløst det hele så ud dengang. De havde allerede oplevet masse afskedigelser af 7.000 af deres kolleger, og nu kom så turen til de sidste 3.000. CFO’en talte om den alt ødelæggende konkurrence fra Korea og Kina, om veksel kursen på USD og om en konkurrenceforvridende 40 % devalueringen af den Koreanske Wong stik imod alle vedtagen internationale regler og baseret på et lån på US$ 100 milliarder fra IMF, om stål subsidier, olie priser, illegal og unfair regerings subsidier …. osv….

Mod slutningen af hans tale, blev stemmen meget følelsesladet, han holdt vejret adskillige gange medens han talte for ikke at miste fatningen, hans stemme gik ud af kontrol flere gange. 20 – 30 sekunder før han stoppede sin tale tog han sit lommetørklæde frem, tørrede sine øjne, pussede sin næse - han var tydeligt rørt ved situationen - og fortsatte: ”Vi ved hvordan man laver en Turn Around af en virksomhed som denne; vi har prøvet det før; og med DIN hjælp og med en kraftanstrengelse fra DIG, vil vi gøre det igen! Det gælder os alle sammen, vi behøver DIN hjælp for at få det til at ske. Jeg vil tage min del, men jeg kan ikke lave det alene. Jeg/alle behøver DIN hjælp. Alle og enhver af jer BEHØVER og FORTJENER hjælp fra hinanden - inkluderende mig!” — En dyb indånding og nu med en krystal klar stemme føring — man kunne have hørt en nål ramme bunden af tørdokken – ”Lad os gå ud og gøre det!” Han bankede sin flade hånd ned i talerstolen, løb ud af hallen og forsvandt.

Alle 1.500 var fuldstændig lamslået. Efter 20 sekunder gav nogle få en spontan applaus, efter 35 sekunder klappede de alle 1.500. Længe.

De krystalklare budskaber gik ret igennem: Job One: Hjælp hinanden! Job Two: Successen afhænger af hver eneste af jer! Job Three: Anstreng dig til det yderste! Job Four: Gå ud og gør det!

Dette var ikke til at misforstå. De gik ud og gjorde netop dette. Fra dette øjeblik og fremad gik alting nemmere. Fra dag ét blev overtagelsen en succes, og det er den stadig – nu 10 år senere.

Dette er Leadership in Action og praktiseret Høj Social Intelligens for viderekomne, kombineret med entydige budskaber. Først og fremmest, viser det Lederens evne til at demonstrere en ydmyg integritet, samt vilje til at ofre sig selv med en beslutsom handlekraft. CFO’en lovede ikke andet end lidelser og modgang i en unfair verden, samtidig med at han gav medarbejderne æren for succesen når det lykkedes, dette inden de overhovedet var gået i gang. Mageløst fantastisk.

Der er mange eksempler på andre, der har gjort noget tilsvarende. Som i kortspil kaster ledere en joker ind i spillet ved at ofre deres job, penge, prestige eller deres liv i en tvingende nødvendig omstillings- og fornyelsesproces.

Case 3. Betragt endnu en anekdote fra det virkelige liv. Den er om en COO der havde ledelsesansvaret for mere end 2.000 mand. Han gennemførte en degradering af 21 ud af 55 regionale ledere. Han valgte at mødes med dem alle umiddelbart efter, at han personligt havde overbragt hver enkelt en kuvert med beskeden om, at hver leder nu skulle tilbage i rækkerne som mellemledere. Det skal nævnes, at han også selv havde udnævnt dem alle syv år tidligere.

Beslutningen om at mødes med dem alle på én gang var følelsesmæssigt knusende og rasende konfronterende, præcis som han havde forudset, at det ville blive. Han sad stille og lyttede til deres raseri, skuffelse, hån og vantro. Da de havde været igennem alle sammen, gentog han, hvorfor det var nødvendigt, at han omgjorde sin tidligere beslutning. Han gjorde det klart, at der ikke var noget i vejen med deres præstationer, men at det udelukkende skyldtes, at situationen havde artet sig anderledes, end han havde forventet, og at han derfor nu havde taget en anden beslutning. Han undskyldte og gjorde det helt klart, at beslutningen ikke var til forhandling, kun til diskussion. Så faldt de over ham én gang til, og så fortalte han det hele én gang til - og én gang til — og én gang til. Han holdt sig entydigt til sagen og at årsagen til at det havde udviklet sig på denne måde, alene kunne tilskrives hans fejlbedømmelse af situationen og ingen anden, hvilket han var villig til at aflevere skriftligt til dem, der måtte ønske det!

Resultatet af dette møde blev helt uforudset fantastisk positivt. Alle 21 hjalp aktivt til med at afvikle deres eget job, opsige deres eget regionale personale og bakke ham 100% op i beslutningen. Nogle få (2-3) tog deres afsked, men langt de flest blev. Han demonstrerede utilstrækkelighed, indrømmede sine fejl, var sårbar, utilpas, pinlig berørt, han angrede, han led, vred og vendte sig under deres angreb, alt i alt demonstrerede han at han var et menneske der havde lavet en dramatisk fejl og dertil medmenneskelighed. Det er unødvendigt at tilføje, at han kunne tørres op med en gulvklud efter det møde, der i øvrigt varede fra kl. 14:00 til langt ud på aftenen.

Som han sagde til mig nogle dage derefter: ”Hvodan skulle det ellers have været gjort? Skulle jeg have fortalt dem, at skylden var den administrerendes, konkurrenternes, dollar kursen, teknologien, politikernes, skattetrykket, vejret? Kort sagt alt muligt andet, end at det var mig der var gal på den? Nej! Disse fjollehoveder findes til overflod. Jeg er ikke én af dem!”

Det kræver dristighed og mod at udstille sin åbenhed, sårbarhed og medmenneskelighed på denne måde. Dette viser også, at man som leder er lavet af kød og blod, og at man har følelser i livet og omløb i hovedet.

Ved de personlige ofre som store ledere ofte bringer, kommer de let til at fremstå som forbilleder for mennesker, specielt for dem der rapporterer til en sådan leder. Andre bliver skrækslagne eller synes blot at dette er patetisk og helt ude af proportioner. Fred være med dem!

Case 4. En direktør for en stor international virksomhed gik på barsels orlov. To uger efter fødslen besluttede hun sig til at tage på arbejde igen på deltid. Hun mødte ind til de daglige chefmøder kl. 10:00 og gik hjem kl. 14:00 og havde i øvrigt sin nyfødte baby med sig hver dag, også til møderne. Endvidere havde hun sin baby med selv på oversøiske forretningsrejser. Efter nogle uger blev det for meget for den administrerende direktør. Under et af chefmøderne pointerede han overfor hende, at mødetiden i firmaet var fra 08:30 til 16:30 og at hun måtte se at få en babysitter til sin baby, hvorefter hun replicerede, at dette slet ikke var arbejde, men hendes barselsorlov, og at en baby havde krav på at være sammen med sin moder! Den bemærkning fik hun ikke medalje for i det firma. Hun satsede sit job for sine værdier, hvilket kostede hende jobbet ved den næste rokering. Til gengæld fik hun tilbudt en stribe bestyrelsesposter i andre store internationale virksomheder, netop på grund af hendes evner som bane brydende Leder, sine stolte dyder og beundringsværdige værdier.

Hvad ville det f.eks. betyde for den almindelige amerikaners opfattelse af krigen i Irak og deres præsident, dersom USAs præsident George W. Bush udkommanderede sine to døtre til Irak som menige soldater? Sandsynligvis det samme som da Kong Christian X under Anden Verdenskrig dagligt viste sig til hest i København. Englands Premierminister Margaret Thatcher gjorde noget lignende i krigen om Falklandsøerne ved at tillade, at Prince Andrew medvirkede. Nelson Mandela sad i fængsel for den største uretfærdighed, der kan overgå et menneske. Han kæmpede for sin tro på frihed, åbenhed, tolerance, retfærdighed og demokrati og måtte sidde 27 år i fængsel og bøde for dette. Dermed bidrog han til menneskers mentale og heroiske udvikling i proportioner, der ellers ikke er set nyere tid.

Email: swanders@ictgrp.com
Web: www.swandersen.com

Views: 89

Add a Comment

You need to be a member of DABGO to add comments!

Join DABGO

DABGO logo

Notes

Istanbul - Marketingmedarbejder

Created by Webmaster DABGO Apr 14, 2014 at 10:45am. Last updated by Webmaster DABGO May 27.

London: HR professional

Created by Webmaster DABGO Dec 4, 2013 at 12:41pm. Last updated by Webmaster DABGO Dec 4, 2013.

Videos

  • Add Videos
  • View All

DABGO is a social network

© 2014   Created by Jesper Løvendahl.

Badges  |  Report an Issue  |  Terms of Service