Lederskab er en afgørende brik i evolutionen

Naturen tilrettelægger sin overlevelse i omskiftelige og barske miljøer ved at formere sig i et uendeligt antal mutationer. Dette har virket efter hensigten de sidste 4 milliarder år og, det vil sikkert fortsætte i al evighed.

Denne ”sandhed” som den statistiske varians illustrerer, er præcis den måde en leder fungerer på. De iværksætter forandringer, fornyelser og forbedringer i en lind strøm samtidig med, at de benytter disse ændringer til at udvikle alle mennesker omkring sig – og dem selv.

I evolutionsprocessen er det måden, hvormed naturen restituerer sig selv og viderefører de næste generationer. Derfor er det vigtigt, at alle ledere i virksomheden har denne indsigt ind under huden således, at de selv kan placere den både i hjernen og specielt i hjertet.

Deraf kan vi drage den lære, at en leders hang til at skabe variation og mangfoldighed er en ”ubevidst” proces fra ”naturens hånd” til at sikre en levende ”organismes” overlevelse, præcis som i kybernetikken[1]. Her er organismen en organisation / en virksomhed, der skal overleve. Derfor er forandringer, fornyelse og forbedringer i bred forstand en afgørende faktor for en virksomheds langsigtede overlevelse. Tilsvarende kan vi heraf slutte, at det samme gælder for ledere.

Ledere og specielt deres trang til at iværksætte forandringer og til at udvikle de mennesker, de omgiver sig med, er altså en forudsætning for at virksomheder overlever. Dermed kan vi allerede nu konkludere, at lederskab – som minimum repræsenteret i gruppen af top ledere – er en afgørende livgivende faktor i en virksomheds bestræbelser for at overleve.

Ligeledes er det essentielt for ledere, at de med deres hang til at udvikle andre, udvikler endnu flere ledere. På denne måde sikrer ”naturen”, at der til enhver tid er så mange ”leder-mutationer” i omløb, at nogen få af dem – ud fra en statistisk betragtning – vil passe ind som top leder på ethvert givent tidspunkt. Ledere vil da reelt på denne måde mutere sig selv i stor mangfoldighed.

Dette stemmer helt overens med mine observationer fra møder og diskussioner med pensionerede direktører. Det eneste, der virkelig interesserer dem, er at høre om, hvor godt netop de unge mennesker, som de personligt igangsatte som ledere, deres disciple, klarer sig.

Overdragelse af lederskab jobbet til yngre kræfter

En situation hvor grundlæggeren eller den nuværende CEO er ved at overgive jobbet til yngre kræfter er undertiden en interessant ”forestilling” helt i særklasse. Det er min erfaring, at den ældre til sidste minut, massivt vil forsøge at korrigere og ”fine tune” den yngre på en måde, der er ved at drive den yngre til vanvid. Det, den ældre inderligt ønsker, er et yngre menneske, der er en fuldstændig kopi af ham selv.
Dette er i og for sig meget forståeligt, fordi der er tale om følelses-mæssige bånd, der skal stille den ældre tilfreds så han kan falde til ro.

Der er kun ét at gøre for den yngre; tilfredsstil den ældre ved at udvise klogskab, demonstrer beskedenhed, vær ihærdig og lær så meget som muligt mens den ældre stadig er omkring. Derudover udtryk taknemlighed over at valget er faldet netop på ham eller hende og optræd så ydmygt som muligt i den ældres nærhed, men vær fast og beslutsom.

Dette er ikke et spørgsmål om at optræde underdanig. Tværtimod i forretningsanliggender er det vigtigt at demonstrere fremsyn, tage initiativer og være troværdig. Den yngre vil ofte hade dette, men opgaven er at indse, at den ældre har nogle få rettigheder han på fair vis kan forlange at få indfriet på sine sidste år. Det betyder ikke, at man ikke skal være sig selv, det er ikke det jeg mener. Det jeg siger er, at den yngre skal lære at være taknemlig, lære at være ydmyg, lære at være ihærdig, lære at være beskeden og træne sig i at udvise klogskab. Det vil gøre overdragelsen mindre problematisk.

Ofte er det dog helt omvendt, fordi den yngre har en tendens til at betragte den ældre som ”en gammel idiot”, hvilket med sikkerhed vil køre hele overdragelsen og ofte mange millioner om ikke milliarder i grøften. Hvem der så er idioten, skal jeg lade være usagt.

Hvor meget ”idiot” kan den ældre rettelig være når vedkommende er ved at overdrage eller forære sin virksomhed væk til en yngre mand eller kvinde. Titlen som idiot må nødvendigvis tilfalde ham eller hende, der ikke i tide kan finde ud af, at være taknemlig ydmyg, ihærdig og beskeden og dertil udvise den nødvendige klogskab. Som leder er dette under alle omstændigheder en absolut nødvendig ballast. Som ung kan man ligeså godt se at få det lært, mens tid er.

Den, der ikke kan finde ud af det, men som i stedet begynder at stille kritiske spørgsmålstegn ved den ældres måde at agere på, har i sandhed skrevet sin egen fyreseddel. Det er ganske enkelt for dumt.

Det er ligeledes min erfaring, at overleveringen skal have fundet sin endelige form inden den ældre fylder firs. Mange mennesker, der har passeret de 75 år begynder at blive sære og ofte tillige lettere bekymrede og mistroiske. Hvilket er medvirkende til at gøre hele overleveringen endnu vanskeligere.

Kybernetik[1] som udgangspunkt for lederudvælgelse

Hvis en virksomhed skal opleve sit 100 års jubilæum, er den kybernetiske selvregulerende måde at foretage udvælgelsen af ledere på den eneste, hvor man med den største sandsynlighed både sigter rigtigt og rammer plet. Men denne selvregulerende proces skal have år for at udvikle sig, måske 10 år eller mere, og måske 20 år for at fungere som en stabil lederudvælgelsesproces.

Det er en hjælp at personlighedsteste alle ansøgere for karakter egenskaber som Leder. Dette er nødvendigt, for at have en så stor variation i ledernes karaktertræk som muligt. Dernæst lade den naturlige udvælgelse foregå fuldstændig flydende og uhindret, udelukkende baseret på folks evner til at overpræstere og inddrage andre i processen. Dette gælder ligeledes lederne på alle niveau og deres evne til at overpræstere og inddrage andre i denne proces. Kort sagt, alle skal kunne bidrage maksimalt og intet skal kunne hindre dette.

Jeg har tidligere nævnt at folk, der præsterer over forventet sandsynligvis har karakteregenskaber som leder, fordi de er i stand til at lede sig selv og sandsynligvis tillige tiltrækker andre der hjælper dem med, netop at præstere over forventet. Ingen vil være i stand til at gøre dette alene, og slet ikke på de højere ledelses niveauer.

Dersom man ikke udvælger ledere på denne selvregulerende måde, forsvinder de bedste lederspirer over tid. Lederne og de handlekraftige ”købmænd” går først. Management typerne bliver tilbage og anmoder om en karriereplan. Den selvregulerende udvælgelse vil være effektiv på lang sigt, men kun dersom processen ikke er påvirket af et eller andet lederudviklingsprogram for specielt udvalgte unge mennesker.

Lederudviklingsplaner for de få udvalgte

Planer for udvikling af ”High Potentials”, ”High Flyers” eller ”The Chosen Few” vil ofte udvikle de valgte i en forkert retning, og undlade at udvikle de fravalgte i den rigtige retning.

Det, der kan ske ved denne type leder programmer er, at de enten automatisk undertrykker Leder emner, fordi denne mennesketype er for rebelsk og for provokerende, eller ved, at de kun fremmer ganske bestemte Leder profiler. Dette vil ende med at være fatalt efter ti år, siger min erfaring.

Efter fem år er halvdelen af dem, man har udviklet rejst af lutter utålmodighed. Dersom ingen i den sidste halvdel passer helt præcis til et givet ledigt leder job, beslutter Top Lederen sig måske alligevel til allersidst af lutter nødvendighed, at ansætte en ekstern ansøger.

Hvad har Top Lederen da signaleret? At alle dem der ikke rejste, alligevel ikke duer! Dette er måske til at leve med, al den stund at alle omkostningerne til deres udvikling er afholdt.

MEN der er en stor gruppe, der aldrig er blevet udvalgt eller peget på. De har hele tiden – i måske ti år i træk – vidst, at det ikke kunne betale sig for dem, at gøre en ekstra indsats på noget som helst, netop fordi ingen regnede med dem. Denne usynlige omkostning vil med garanti overstige prisen på et hvilket som helst ”High Flyer Programme” med en faktor 100 eller mere.

Dette forekommer i selv de bedste virksomheder. Intern rekruttering vil derfor altid være et sundhedstegn for en vital ledelsesproces. Den største vitalitet opnår Top Ledelsen ved at lade udvælgelse af ledere være en så naturlig proces som vel muligt. Kybernetisk set vil den bedste kandidat altid overleve ”årene”, når alle der har lyst, får chancen for at udvikle sig til leder. Ikke kun nogen få, men alle.

[1] Kybernetik er læren om selvregulerende organismer.

Email: swanders@ictgrp.com
Web: www.swandersen.com

Views: 21

Tags: Virksomhedsledelse

Add a Comment

You need to be a member of DABGO to add comments!

Join DABGO

DABGO logo

Notes

Istanbul - Marketingmedarbejder

Created by Webmaster DABGO Apr 14, 2014 at 10:45am. Last updated by Webmaster DABGO May 27.

London: HR professional

Created by Webmaster DABGO Dec 4, 2013 at 12:41pm. Last updated by Webmaster DABGO Dec 4, 2013.

Videos

  • Add Videos
  • View All

DABGO is a social network

© 2014   Created by Jesper Løvendahl.

Badges  |  Report an Issue  |  Terms of Service